江南体育-凯泽斯劳调整阵容应对挫败局面，教练组密谋新战略

　　作者凯泽斯劳调整阵容应对挫败局面，教练组密谋新战略：（美）威廉?科恩

　　摘自：中信出版社《跟德鲁克学营销》

导语

　　作为一个营销人员凯泽斯劳调整阵容应对挫败局面，教练组密谋新战略，如果凯泽斯劳调整阵容应对挫败局面，教练组密谋新战略你渴望像凯泽，甚至是江南体育爱因斯坦那样在创新方面取得非凡凯泽斯劳调整阵容应对挫败局面，教练组密谋新战略的成就，那么请你遵循德鲁克的建议吧。需求驱动型创新必须包含缜密的分析、系统的方法以及艰苦的努力。遵守这些规则，很多营销人员都取得了非凡的业绩。

需求驱动型创新是指为实现预定目标而有目的地开展工作。有的时候你需要一个解决方案，而这个方案经常涉及到创新，即涉及到一些新的、不同的事物，无论是产品创新还是某个流程的创新，都是如此。创新目标源自现实需要，这个现实需要可能是为了解决一个困难，为了满足市场上的某个客户需求，也可能为了应付一个难题等等。德鲁克把创新目标分为5类：

1.实现营销目标所需要的新产品或新服务。

2.因技术发展导致现有产品或服务被淘汰而不得不开发的新产品或新服务。

3.为实现营销目标，或因为预料到未来的技术发展，而对产品进行的局部改进。

4.为了实现营销目标而在原有流程的基础上做出的改进，或者开启的新流程。

5.其他配套业务所需的创新和改进。

创新实践

要实现创新目标，需要有一套系统性的工作方案。德鲁克将这个工作方案称为创新实践，并认为这个方案必须包含缜密的分析、系统的方法以及艰苦的努力。此外，他还写到，正如其他领域的工作方案一样，只有坚定不移地执行，才能让纸面上的方案落到实处，才能在创新方面做得非常优秀。这种艰苦的努力与系统的方法一样，都是至关重要的，比才能、智慧和知识重要得多。

系统性创新的多个方法

德鲁克认为，虽然创新必须以系统性的方式完成，但具体操作起来，有很多不同的方法。英语中有一句老话是“Thereismorethanonewaytoskinacat”，从字面意思来看，是“剥猫皮的方法不止一种”，换言之，此路不通，自有他法，任何事情都不是只有一个解决之道。根据历史学家的观点，一开始，可能是用狗作为比喻对象的，但在犬类爱好者看来很有冒犯性，后来改成了猫，也有可能是用鲇鱼作为比喻对象。无论比喻对象是什么，这句话所表达的核心意思都是一样的。也就是说，要进行系统性的创新，有很多有效的方法可以用。具体情况不同，最佳的方法也不同。有一个很有趣的插曲。有一次，在课堂上，学生问德鲁克：“你是否有能力用创新的方法解决问题？”德鲁克回答说能否成功解决一个问题，不在于你对该行业了解多少，而在于你的无知。无知者无畏，无畏者敢于创新。为了证明这一点，德鲁克讲了下面这个故事。

哈得孙河上的幽灵船队

许多年前，我还在西点军校念书的时候，哈得孙河上漂浮着一排排封存不用的货船，数量足有数百艘之多。每艘船看上去都一模一样，长度大约400——500英尺，明显都是废弃了的，远远望去，这些货船宛如沉睡的巨人一般。有人告诉我，这些船叫“自由轮”（LibertyShip），是第二次世界大战期间为了应付紧急之需而建造的。德鲁克为了阐述自己的观点，就讲了一个关于这些货船的故事。

1939年，第二次世界大战爆发之后，英国运送成千上万吨物资的大批商船被德国潜艇击沉，一时间导致大西洋运输系统陷入瘫痪。英国人迫切需要保障物资与军火供应，以便维持民众生计以及支撑对德战争。为了弥补折损的商船，英国人采取的一个应对措施就是设计了一批造价相对低廉的新型货船。这些货船是基本款的，只设计了简单的储藏、运输功能，寿命只有5年，几乎没人认为这些船能持续到战争结束。此外，这些货船航速缓慢，船体庞大，效率低下。然而，这种货船的一个最重要的优点就是，与之前的货船相比，它所需要的建造时间大大缩短，从开建到完工，只需要8个月左右就行。这种船的设计本身就代表着一个非常重大的创新，但德鲁克想要谈的是其他方面的创新。

当时，要造船，需要有熟练的技工，即便这种大大简化的船只也不例外。当时，英国举国卷入了对德战争，根本不具备制造货船所需的人力、船厂和生产设备。因此，英国人便把目光转向了美国人，美国当时还没有参战，希望由美国制造这种新型货船。不幸的是，美国在建造商业船只方面的历史并不算悠久，在之前的10年里，美国只建造了两艘远洋货船。但英国的需求是如此之迫切，虽然美国的历史成就并不显眼也无所谓了。英国人希望美国在英国的帮助下用一年时间把船造出来。由于当时大部分发达国家要么都处在战争状态，要么位于敌人阵营，英国人似乎没有其他选择。

因为需求迫切，所以当他们在美国搜寻潜在的生产厂家时，自然不会将搜寻范围局限于专业的造船厂。他们联络的众多实业家中，有一个人是很有合作希望的，这个人就是亨利·凯泽（HenryKaiser）。凯泽对造船所知甚少，对如何建造货船更是一无所知，但他非常出名的一点就是解决问题的能力很强。他仔细检查了英国的设计方案，然后就开始着手了。他的成功与其说得益于英国人的帮助和技术，还不如说得益于他自己的无知。

因为他没有任何熟练的造船工人可用，凯泽便自己思索如何做。他提出了一套独特的美国式解决方案。他重新设计了装配流程，采用预制组件，这样一来工人就不必费心费力地去弄清楚细枝末节的技术问题了。此外，他引进了美国的装配线技术。英国人知道，考虑到精密度的要求高，必须采用特制机器来精准地切割金属。但凯泽不知道这一点，况且他也没有什么专业的特制机器可用。结果，他再次完成了一项重大创新。他告诉手下的工人用氧炔焊炬切割金属。这样一来，相较于传统的英国方法，成本就低了许多，速度也更快了。因为无知，凯泽后来又完成了一项重大创新：用焊接替代铆接，这样也降低了成本，加快了速度。每艘船的建造时间不到一年，后来甚至不到8个月，到最后，凯泽按照自己的方案去建造，居然只用了一个月左右的时间就完成了。这可不是打字错误！这个从来没有造过船的美国人居然只用一个月左右的时间就根据英国人的设计方案把船造好了！最后他把造船时间缩短到了几周，而且为了提高宣传效果，他只用了四天半的时间就造了一艘自由轮。

哦，瞧瞧这些美国人多么疯狂啊！

凯泽因为对造船技术一无所知，所以敢于大胆创新，最终在大幅缩短所需时间的前提下建造了将近1500艘自由轮，而且建造成本是外国造船厂之前造价的1/4。这是一个多么伟大的创新啊！美国其他造船厂立即采用了他的方法建造这些船只。有趣的是，虽然在建造这些货船时没打算让它们能持久使用，但有很多船只仍然在使用。至少在1975年德鲁克讲这个故事的时候有很多还在使用中。

德鲁克还强调指出他和亨利·凯泽具有一定的相似之处。凯泽对建造商船一无所知，但凭借着自己的无知无畏进行了大胆创新，而不是依靠自己积累的有关这个行业的知识。德鲁克也经常研究一些他不熟悉的情形，在这些情形中，德鲁克几乎没有任何背景知识。但正因为没有背景知识，德鲁克才敢于大胆创新，总是能独辟蹊径地提出一些令人大受启发的问题，这些问题总是能启发客户制订出有效的方案，把问题解决掉，所以，那些向德鲁克咨询过的人经常对此感到很诧异。

当然，德鲁克还认识到成功的创新之路上并非只有一个战略。虽然要创新必须有一套系统性的方法，但德鲁克知道创新方法不具有普适性，创新者在面临新情形时，必须把这个情形仔细研究一遍。在造船过程中，凯泽有意无意地运用了一些德鲁克所说的系统方法。接下来，让我们看一下。

左脑型解决方案

多年以来，在军事系统中，参谋人员一直都在学习运用左脑思维。这种思维方式不仅极其有利于整理、分析复杂问题，进而制订出具有创新性和逻辑性的解决方案，而且非常有利于说服他人相信创新方案的可行性。曾经，我只知道这种思维方式是一所军事学院在19世纪发现的，但后来我发现哈佛大学也采用、教授这种思维方式，而且除了军事领域之外，其他一些领域，比如律师、医护等领域的人在面临复杂的问题时，也采用一种非常相似的思维方式去分析问题，进而得出符合逻辑的结论。

左脑思维包括界定问题、搜集与当前问题相关的情景因素、制订多个潜在的解决方案（暂时不管这个方案是否具有创新性）、分析各种潜在方案的优缺点、根据分析结果制订最佳的创新方案或解决方案，最终敲定采取哪种创新方案或解决方案。多年以来，我一直使用这个方法解决业务难题——在我遇见德鲁克之前就已经在用了。这种思维方式明显符合德鲁克的思维方式以及他有时无意识地推荐的系统性方法。我之所以说“无意识地推荐”，是因为德鲁克认为把问题想清楚、研究透，比任何一个方法都要好。结合前文提到的“自由轮”的例子，我们可以更加清楚他的思想如何帮助人们找到非常有效的方法。接下来就是这样的案例分析。

界定问题

你只有知道问题是什么，才能解决问题。这句话不是德鲁克提出的，而是我提出来的，我们在第11章研究德鲁克的战略观时会再次提到这句话。通过这句话，我想强调的是要运用左脑思维制订问题的解决方案，首先你必须明确问题是什么。在解决问题的过程中，想清楚这个问题，你就解决了要努力达成什么目标的问题。德鲁克认为凯泽面临的挑战就是如何在面临诸多限制的情况下建造英国人设计的货船。

分析与研究

凯泽面临的问题直接涉及到诸多相关因素，即所谓的情景因素（situationalfactor）。因此，他必须搜集他所需要的一切信息。凯泽要知道他缺少什么、拥有什么资源以及可以利用什么资源。凯泽对此进行了研究，做了详细分析，最终决定把亨利·福特的装配线引入造船过程中。

备选的行动方案

在这个阶段，凯泽必须制订多个备选的行动方案。一个选择就是想出一套新策略。也许他可以在世界范围内的中立国寻找造船专家，并给他们提供很高的薪酬。也许他还可以设计出新的金属切割机器，然后利用他自己的方式快速把这种切割机器制造出来。大概也是这个时候，亚洲专家也面临着一个难题：修建长达717英里的缅甸公路。这条公路蜿蜒于崇山峻岭。为了修建这条公路，亚洲人采取的解决方案完全不同于凯泽采取的美国式方案，因为亚洲20万劳工采取每周7天、每天24小时的轮班工作方式。请注意，这个方法虽然在修建缅甸公路的问题上行得通，但在美国断然是行不通的，因为美国找不到那么多的劳工。不同的情况有不同的利弊因素，进而会导致不同的行动方案。

所有的方案都是兼有利弊。凯泽的方案并非万无一失，也涉及到很大风险。在建造第一艘货船之前，他已经投入了数百万美元。他采用的很多方法之前都没有人采用过，而且可以说很多方法的创新性真的很大。据报道，由于新的装配工需要经过很长时间的培训才能完成在高空的钢丝上完成装配任务，凯泽最后索性雇用了一批芭蕾舞演员完成这项任务。

分析、结论和决策

在分析过程中，创新者要比较各个方案之间的优点与缺点。有些方案几乎没有什么缺点，但也没有什么大的优点。无论什么情况，创新者都需要仔细想清楚问题，并记录下自己的想法。这样一来，在向他人解释最终决定的时候，也会增加说服力。

我相信凯泽肯定也曾经向他的经理们、工人们以及董事会解释行动方案。他肯定把一切细节解释得清清楚楚，最终得出一个让大家信服的结论，即虽然他的方案存在风险，但要建造英国人设计出来的货船，他的方案是最有效的。

右脑型解决方案

右脑型解决方案是指在对问题一无所知的前提下提出诸多新颖的假设，往往也能有效地解决问题，也具有一定的系统性。但与左脑型解决方案那种结构非常明显、逻辑性很强的特征不同的是，右脑型解决方案没有有意识的、具有顺序性和逻辑性的步骤，一切都在自发状态下形成。善于运用右脑型解决方案的人被称为右脑型天才，其中最有名的一个便是美国发明家爱迪生。要知道，他只上过3个月的小学，几乎没有受过多少正规的教育，但他发明了电灯泡、有声电影、留声机等众多“高科技”产品。他至少坐拥1093项美国专利以及多项外国专利。根据他的助手介绍，爱迪生的右脑型解决方案是进入一个黑暗的房间，在那里坐着，有时候一坐就是几个小时，直到想出一些眉目才出来。在房间里，他可以放飞自己卓越的想象力，这种方法几乎从来没有失败过。

乘上光束旅行

另外一个运用右脑型解决方案非常成功的人就是相对论的提出者爱因斯坦。人们可能会认为要提出像相对论这样非常复杂的理论肯定需要数十位身着白大褂的科学家在黑板上进行成千上万次演算，或者利用复杂的计算机程序开展了大量高精尖的工作，或者在实验室进行了大量实验之后才能提出来，即便当时爱因斯坦能接触到今天的技术，科学家也要利用计算机做大量的工作。但爱因斯坦解释说，他在提出相对论这个理念的过程中，只是闭上眼睛，想象自己坐上了光束，把自己设想成一名和光波同行的观测者，想象光波的形状。一年夏天，爱因斯坦还在小山上做起了白日梦，他梦见自己乘着光束，到达了遥远的宇宙极端。这次旅行让爱因斯坦觉得宇宙应该是呈曲线状的，从而进一步得出论断：先前的“设想”存在不合理性，空间可能本来就是弯曲的，从而诞生了相对论和近代物理学。

怪梦与创新

做梦也能让人们产生灵感，促使人们制订出有效的右脑型解决方案。19世纪40年代，艾利司·哈维（EliasHowe）对缝纫机一无所知，也不知道先人们已经为发明效率高于人工的缝纫机苦苦奋斗了100多年。事实上，哈维当时才20多岁，但他很痴迷于用机器来替代人工完成重复性的工作，希望能加快工作进度。不知由于什么原因，他开始对如何使用机器做缝纫工作产生了浓厚的兴趣。

他心想如果可以同时从两头用线，那么缝纫速度就会加快许多。问题是，标准的针都是从针尾部把线穿入，这种针只适合手工操作，而不能用到机器上。他在这个问题上苦苦挣扎了好久之后，有一天夜里做了一个奇怪的梦，第二天早上仍然记得梦的内容。在梦中，他身处一个荒岛，被一群食人鱼追赶，这些鱼的武器是一种看上去奇形怪状的矛。每根矛都被系在一根绳子上，但不是像捕鲸用的叉子那样系在叉子的杆上，而是系在了矛头上的一个孔里。当哈维第二天早上醒来之后，他忽然有了灵感，并根据梦中的情景发明了弯嘴针，解决了关于缝纫机针的难题。这样一来，在他的缝纫机中，使用弯嘴针穿住一根线，用滑梭带着另外一根线来回环绕，这就是现在我们所说的双线连锁缝纫法。很快，这个创新就永远地改变了传统缝纫法。

系统性创新的可为与不可为

无论是用左脑思维，还是用右脑思维，系统性创新都是有一些规则的。德鲁克提出了5件“可为”之事和3件“不可为”之事。5件“可为”之事如下：

1.先着眼于自己享有哪些机遇，而不是面临哪些障碍。

2.多看、多问、多听。无论你使用左脑思维，还是用右脑思维，都不仅要看数据，还要多请教。多问问题，多倾听别人的想法。

3.坚持简单化原则。你的创新应该每次只解决一个问题。不然事情就会乱作一团。

4.从小处着手，而不是大处。思考一下如何利用好少量的资金、人力和有限的市场。

5.瞄准领军地位。谁也无法预测你的创新将来是流于平庸还是能征服世界。但如果你从一开始就没瞄准领军地位，你的创新也不可能有什么大的成就。

现在，我们来看看德鲁克所说的3件“不可为”之事。

1.不要自作聪明。德鲁克的意思是，要尽量把事情简化，不要耍小聪明。现在的一些所谓高科技东西上面的使用说明往往写得错综复杂，每当我劳神费力地“破解”这些说明时，都会想起德鲁克的这句话。要知道，德鲁克提倡的是“简单化”原则。

2.不要一次就想做出太多创新。在建造“自由轮”的过程中，亨利·凯泽的确完成了很多创新，但每一次他都是针对某个具体的问题进行创新的，而没有企图通过一项创新就解决所有难题。

3.不要试图为了解决未来的问题而创新，要为解决当下的问题而创新。最终会取得什么样的效果，会有多少优点都是很长一段时间之后才能见分晓，但至少你的创新从一开始就要对解决现实问题有一定的意义。

作为一个营销人员，如果你渴望像凯泽，甚至是爱因斯坦那样在创新方面取得非凡的成就，那么请你遵循德鲁克的建议吧。需求驱动型创新必须包含缜密的分析、系统的方法以及艰苦的努力。遵守这些规则，很多营销人员都取得了非凡的业绩。这是需求驱动型创新。然而，正如我们将在下一章看到的那样，还有一类以能力为基础的创新，叫供给驱动型创新，同样包含缜密的分析、系统的方法以及艰苦的努力，而且这种创新也能帮助创新者在营销领域取得巨大的成就。

- THE END -

　　本号致力于“好文”推送，并对文中观点保持中立，所发内容仅供学习、交流之目的。版权归原作者或机构所有，若涉及版权问题，烦请留言联系。

　　------------------------------------------